11 ноября 2026 года в Москве в рамках XIII ежегодной конференции «Инвестиции в здравоохранение» состоялась CEO-сессия «Экономика современной клиники: новые стратегии эффективности и роста».
Рост операционных расходов, изменения налогового законодательства, кадровые вызовы и высокая стоимость финансирования заставляют медицинские компании пересматривать привычные подходы к управлению бизнесом. При этом клиникам необходимо не только сохранять рентабельность, но и инвестировать в развитие, внедрять новые технологии и искать дополнительные источники дохода.
Как совместить эти задачи? Какие управленческие решения действительно работают? Стоит ли сегодня масштабировать медицинский бизнес или разумнее сосредоточиться на эффективности существующей инфраструктуры?
Эти вопросы обсудили руководители ведущих медицинских компаний, представившие реальные кейсы развития бизнеса, интеграции приобретённых активов, автоматизации процессов и выхода на новые рынки.
Как совместить эти задачи? Какие управленческие решения действительно работают? Стоит ли сегодня масштабировать медицинский бизнес или разумнее сосредоточиться на эффективности существующей инфраструктуры?
Эти вопросы обсудили руководители ведущих медицинских компаний, представившие реальные кейсы развития бизнеса, интеграции приобретённых активов, автоматизации процессов и выхода на новые рынки.
Модератором CEO-сессии выступил Александр Ледовский, управляющий директор «Рэмси Диагностика».
Открывая дискуссию, он напомнил, что годом ранее участники конференции обсуждали возможные последствия налоговых изменений, инфляции и роста заработных плат. Теперь пришло время оценить, какие из прогнозируемых рисков реализовались и как медицинский бизнес адаптировался к новым условиям.
Особое внимание Александр предложил уделить практическим решениям: какие меры помогли сохранить экономическую эффективность, какие не принесли ожидаемого результата и что сегодня выбирают руководители — инвестиции в рост или более жёсткий контроль расходов.
Открывая дискуссию, он напомнил, что годом ранее участники конференции обсуждали возможные последствия налоговых изменений, инфляции и роста заработных плат. Теперь пришло время оценить, какие из прогнозируемых рисков реализовались и как медицинский бизнес адаптировался к новым условиям.
Особое внимание Александр предложил уделить практическим решениям: какие меры помогли сохранить экономическую эффективность, какие не принесли ожидаемого результата и что сегодня выбирают руководители — инвестиции в рост или более жёсткий контроль расходов.
«Три сестры»: корпоративная культура как инвестиционный актив
Анна Симакова, генеральный директор и управляющий партнёр клиники реабилитации «Три сестры», рассказала о том, как качество медицинской помощи, корпоративная культура и управленческая команда влияют на инвестиционную привлекательность бизнеса.
История клиники началась около 15 лет назад с приобретения заброшенного пионерского лагеря в Подмосковье. Сегодня «Три сестры» — крупный реабилитационный стационар, специализирующийся на восстановлении пациентов после инсультов, тяжёлых травм и операций.
Клиника располагает 120 стационарными местами, ежегодно помогает более 1 500 пациентам и объединяет команду из 450 сотрудников. Прогноз выручки на 2026 год составляет 1,7 млрд рублей.
Одним из главных преимуществ бизнеса Анна назвала стабильно высокую загрузку стационара — 98%. Этот показатель демонстрирует устойчивый спрос на услуги и становится весомым аргументом в переговорах с потенциальными инвесторами.
Однако финансовые результаты — только часть инвестиционной истории.
Важнейшим фактором Анна считает способность медицинской организации объективно подтверждать качество своей работы. В «Трёх сёстрах» используется система индивидуальных SMART-целей реабилитации, позволяющая оценивать реальные изменения в повседневной жизни пациента.
По данным клиники за январь–октябрь 2026 года, 97,7% поставленных SMART-целей были достигнуты.
В качестве примера Анна привела историю пациентки после инсульта, для которой целью реабилитации стало восстановление самостоятельности, необходимой для поездки к дочери. Медицинская команда выстраивала программу не вокруг абстрактных показателей, а вокруг конкретных жизненных задач — передвижения, прохождения аэропортового контроля и повседневной активности.
Дополнительным подтверждением качества стала международная аккредитация Joint Commission International (JCI), полученная клиникой в 2025 году.
Как масштабировать культуру, а не только медицинские услуги?
Сегодня стратегия «Трёх сестёр» предусматривает выход в российские города-миллионники и привлечение инвестиций. Однако именно в ходе переговоров с инвесторами возник один из наиболее сложных вопросов: можно ли воспроизвести существующие стандарты и корпоративную культуру в новых филиалах?
«Инвесторы часто покупают именно команду», — подчеркнула Анна Симакова.
Для решения этой задачи компания разрабатывает единые стандарты работы и программы адаптации персонала. При открытии новых филиалов планируется временно направлять туда 25% опытных сотрудников, которые станут носителями корпоративной культуры и помогут сформировать новые команды.
Параллельно рассматриваются различные модели регионального развития, включая партнёрство с владельцами недвижимости, готовыми адаптировать объекты под медицинскую инфраструктуру.
При этом Анна подчеркнула важность совпадения ценностей и стратегических целей с потенциальными инвесторами. По её опыту, даже экономически привлекательная сделка может оказаться неудачной, если стороны по-разному представляют будущее компании.
Таким образом, корпоративная культура, качество медицинской помощи и управленческая команда становятся не только элементами внутренней организации клиники, но и важными факторами её инвестиционной стоимости.
Анна Симакова, генеральный директор и управляющий партнёр клиники реабилитации «Три сестры», рассказала о том, как качество медицинской помощи, корпоративная культура и управленческая команда влияют на инвестиционную привлекательность бизнеса.
История клиники началась около 15 лет назад с приобретения заброшенного пионерского лагеря в Подмосковье. Сегодня «Три сестры» — крупный реабилитационный стационар, специализирующийся на восстановлении пациентов после инсультов, тяжёлых травм и операций.
Клиника располагает 120 стационарными местами, ежегодно помогает более 1 500 пациентам и объединяет команду из 450 сотрудников. Прогноз выручки на 2026 год составляет 1,7 млрд рублей.
Одним из главных преимуществ бизнеса Анна назвала стабильно высокую загрузку стационара — 98%. Этот показатель демонстрирует устойчивый спрос на услуги и становится весомым аргументом в переговорах с потенциальными инвесторами.
Однако финансовые результаты — только часть инвестиционной истории.
Важнейшим фактором Анна считает способность медицинской организации объективно подтверждать качество своей работы. В «Трёх сёстрах» используется система индивидуальных SMART-целей реабилитации, позволяющая оценивать реальные изменения в повседневной жизни пациента.
По данным клиники за январь–октябрь 2026 года, 97,7% поставленных SMART-целей были достигнуты.
В качестве примера Анна привела историю пациентки после инсульта, для которой целью реабилитации стало восстановление самостоятельности, необходимой для поездки к дочери. Медицинская команда выстраивала программу не вокруг абстрактных показателей, а вокруг конкретных жизненных задач — передвижения, прохождения аэропортового контроля и повседневной активности.
Дополнительным подтверждением качества стала международная аккредитация Joint Commission International (JCI), полученная клиникой в 2025 году.
Как масштабировать культуру, а не только медицинские услуги?
Сегодня стратегия «Трёх сестёр» предусматривает выход в российские города-миллионники и привлечение инвестиций. Однако именно в ходе переговоров с инвесторами возник один из наиболее сложных вопросов: можно ли воспроизвести существующие стандарты и корпоративную культуру в новых филиалах?
«Инвесторы часто покупают именно команду», — подчеркнула Анна Симакова.
Для решения этой задачи компания разрабатывает единые стандарты работы и программы адаптации персонала. При открытии новых филиалов планируется временно направлять туда 25% опытных сотрудников, которые станут носителями корпоративной культуры и помогут сформировать новые команды.
Параллельно рассматриваются различные модели регионального развития, включая партнёрство с владельцами недвижимости, готовыми адаптировать объекты под медицинскую инфраструктуру.
При этом Анна подчеркнула важность совпадения ценностей и стратегических целей с потенциальными инвесторами. По её опыту, даже экономически привлекательная сделка может оказаться неудачной, если стороны по-разному представляют будущее компании.
Таким образом, корпоративная культура, качество медицинской помощи и управленческая команда становятся не только элементами внутренней организации клиники, но и важными факторами её инвестиционной стоимости.
«Клиника Эксперт»: как проводить M&A без потери эффективности бизнеса
Владислав Шерстобоев, генеральный директор МЦ «Эксперт» (ГК «Мать и дитя»), представил практический опыт слияний и поглощений в медицинском бизнесе на примере двух сделок — приобретения сети «Клиника Эксперт» группой «Мать и дитя» и последующей покупки новосибирской сети «Здравица».
В 2025 году ГК «Мать и дитя» приобрела сеть «Клиника Эксперт» за 8,5 млрд рублей. В периметр сделки вошёл 21 медицинский центр в 11 регионах России с персоналом более 3 000 человек. Оборот сети за 2025 год составил 7,5 млрд рублей, а её вклад в выручку ГК «Мать и дитя» достиг 10,7%.
По словам Владислава, ключевым условием успешной интеграции стало сохранение управленческой команды, бренда, основных бизнес-процессов и операционной самостоятельности сети. Это позволило обеспечить плавный переход к новому собственнику и минимизировать риски потери специалистов и пациентов.
Владислав Шерстобоев, генеральный директор МЦ «Эксперт» (ГК «Мать и дитя»), представил практический опыт слияний и поглощений в медицинском бизнесе на примере двух сделок — приобретения сети «Клиника Эксперт» группой «Мать и дитя» и последующей покупки новосибирской сети «Здравица».
В 2025 году ГК «Мать и дитя» приобрела сеть «Клиника Эксперт» за 8,5 млрд рублей. В периметр сделки вошёл 21 медицинский центр в 11 регионах России с персоналом более 3 000 человек. Оборот сети за 2025 год составил 7,5 млрд рублей, а её вклад в выручку ГК «Мать и дитя» достиг 10,7%.
По словам Владислава, ключевым условием успешной интеграции стало сохранение управленческой команды, бренда, основных бизнес-процессов и операционной самостоятельности сети. Это позволило обеспечить плавный переход к новому собственнику и минимизировать риски потери специалистов и пациентов.
Вторым кейсом стало приобретение новосибирской сети «Здравица» за 900 млн рублей с дополнительными выплатами при достижении согласованных показателей. Сеть объединяет шесть медицинских центров, 462 сотрудника, включая 235 врачей, а её оборот за 2025 год составил около 1 млрд рублей.
Стратегическая цель приобретения — формирование единого медицинского кластера в Новосибирске, объединяющего «Здравицу», «Авиценну», «Клинику Эксперт» и другие активы группы. Это позволит выстроить полный маршрут пациента — от первичной консультации и диагностики до стационарного лечения, одновременно повышая загрузку действующей инфраструктуры.
Что важно проверять перед покупкой клиники?
Особое внимание Владислав уделил рискам M&A, которые не всегда очевидны при анализе финансовой отчётности.
Например, клиника может демонстрировать высокую прибыльность, однако 95% врачей будут работать по совместительству, а основную выручку обеспечивать два собственника. После продажи бизнеса такие специалисты могут уйти, поставив под угрозу его дальнейшую работу.
Поэтому при оценке медицинских активов необходимо проверять не только EBITDA и денежный поток, но и кадровую структуру, зависимость от ключевых врачей, лицензии, трудовые договоры, состояние инфраструктуры, налоговые обязательства и репутационные риски.
Отдельно эксперт выделил два ключевых показателя операционной эффективности: обеспеченность постоянными врачебными кадрами и загрузку действующих лицензированных площадей.
В качестве примера он рассказал об опыте управления клиникой в Самаре, где удалось увеличить годовую выручку примерно с 430 млн до 1 млрд рублей на тех же площадях, в том числе за счёт оптимизации расписания врачей и повышения использования кабинетов.
«В медицинском M&A выигрывает тот, кто управляет кадровыми и репутационными рисками, а не просто торгуется о цене», — подчеркнул Владислав Шерстобоев.
По его мнению, интеграция должна начинаться ещё до подписания сделки. Сохранение команды, продуманная управленческая модель и предварительный аудит позволяют не только защитить стоимость приобретённого бизнеса, но и создать основу для дальнейшего роста.
Стратегическая цель приобретения — формирование единого медицинского кластера в Новосибирске, объединяющего «Здравицу», «Авиценну», «Клинику Эксперт» и другие активы группы. Это позволит выстроить полный маршрут пациента — от первичной консультации и диагностики до стационарного лечения, одновременно повышая загрузку действующей инфраструктуры.
Что важно проверять перед покупкой клиники?
Особое внимание Владислав уделил рискам M&A, которые не всегда очевидны при анализе финансовой отчётности.
Например, клиника может демонстрировать высокую прибыльность, однако 95% врачей будут работать по совместительству, а основную выручку обеспечивать два собственника. После продажи бизнеса такие специалисты могут уйти, поставив под угрозу его дальнейшую работу.
Поэтому при оценке медицинских активов необходимо проверять не только EBITDA и денежный поток, но и кадровую структуру, зависимость от ключевых врачей, лицензии, трудовые договоры, состояние инфраструктуры, налоговые обязательства и репутационные риски.
Отдельно эксперт выделил два ключевых показателя операционной эффективности: обеспеченность постоянными врачебными кадрами и загрузку действующих лицензированных площадей.
В качестве примера он рассказал об опыте управления клиникой в Самаре, где удалось увеличить годовую выручку примерно с 430 млн до 1 млрд рублей на тех же площадях, в том числе за счёт оптимизации расписания врачей и повышения использования кабинетов.
«В медицинском M&A выигрывает тот, кто управляет кадровыми и репутационными рисками, а не просто торгуется о цене», — подчеркнул Владислав Шерстобоев.
По его мнению, интеграция должна начинаться ещё до подписания сделки. Сохранение команды, продуманная управленческая модель и предварительный аудит позволяют не только защитить стоимость приобретённого бизнеса, но и создать основу для дальнейшего роста.
АО «Медицина»: искусственный интеллект как инструмент эффективности и лояльности пациентов
Владимир Чернов, финансовый директор АО «Медицина» (клиника академика Ройтберга), представил результаты внедрения цифровых технологий и искусственного интеллекта в работу медицинской организации.
Основной акцент выступления был сделан на переходе от автоматизации отдельных процессов к персонализированному взаимодействию с пациентами.
Развитие цифровой инфраструктуры компании началось ещё в 1999 году с внедрения электронной истории болезни. В дальнейшем появились личный кабинет пациента, цифровые каналы коммуникации, автоматизированная запись и инструменты искусственного интеллекта.
Сегодня эта инфраструктура позволяет оптимизировать работу контакт-центра и повышать качество обслуживания.
По представленным данным, 80% диалогов при записи на диагностику голосовой бот завершает без переключения на оператора.
При этом система речевой аналитики охватывает 100% звонков, а её внедрение позволило сократить количество критических ошибок операторов на 43%.
Владимир Чернов, финансовый директор АО «Медицина» (клиника академика Ройтберга), представил результаты внедрения цифровых технологий и искусственного интеллекта в работу медицинской организации.
Основной акцент выступления был сделан на переходе от автоматизации отдельных процессов к персонализированному взаимодействию с пациентами.
Развитие цифровой инфраструктуры компании началось ещё в 1999 году с внедрения электронной истории болезни. В дальнейшем появились личный кабинет пациента, цифровые каналы коммуникации, автоматизированная запись и инструменты искусственного интеллекта.
Сегодня эта инфраструктура позволяет оптимизировать работу контакт-центра и повышать качество обслуживания.
По представленным данным, 80% диалогов при записи на диагностику голосовой бот завершает без переключения на оператора.
При этом система речевой аналитики охватывает 100% звонков, а её внедрение позволило сократить количество критических ошибок операторов на 43%.
По словам Владимира, система автоматической записи, внедрённая несколькими годами ранее, уже окупилась благодаря оптимизации расходов на контакт-центр.
Особенно заметным экономический эффект стал на фоне роста заработных плат и затрат на содержание клиентского сервиса.
От чат-бота к персональному медицинскому ассистенту
Следующим этапом цифровизации стал ИИ-ассистент «София», который развивается как инструмент персонализированного взаимодействия с пациентом.
В отличие от универсальных чат-ботов, система использует данные медицинской информационной системы клиники: историю обращений, результаты анализов, назначения врачей, документы и информацию о предстоящих визитах.
Пациент сможет на естественном языке уточнить, какие обследования ему назначены, как изменялись показатели анализов или как подготовиться к следующему приёму.
При этом информация обрабатывается в защищённой инфраструктуре клиники, а действия, требующие согласия пациента, выполняются только после его подтверждения.
Владимир подчеркнул, что внедрение ИИ в медицине должно сопровождаться постоянным контролем качества и безопасности.
В представленном внутреннем сравнении подготовки медицинских резюме ИИ выполнял задачу значительно быстрее врача — за 56,7 секунды против 61 минуты. Однако доля фактических ошибок в исследованном сценарии составляла 21,1% у ИИ против 8,3% у врача.
Эти результаты показывают, почему скорость автоматизации не может быть единственным критерием эффективности.
«Генерация — черновик. Клиническое решение и выпуск документа — ответственность врача», — отметил эксперт.
В ходе дискуссии отдельно обсуждался вопрос экономической отдачи от новых технологий. Владимир Чернов подчеркнул, что ранее внедрённые решения уже принесли измеримый финансовый результат, однако новые ИИ-сервисы необходимо оценивать шире — с учётом качества обслуживания, удержания пациентов и их долгосрочной лояльности.
Таким образом, цифровизация становится одновременно инструментом оптимизации затрат и развития конкурентных преимуществ медицинской организации.
Особенно заметным экономический эффект стал на фоне роста заработных плат и затрат на содержание клиентского сервиса.
От чат-бота к персональному медицинскому ассистенту
Следующим этапом цифровизации стал ИИ-ассистент «София», который развивается как инструмент персонализированного взаимодействия с пациентом.
В отличие от универсальных чат-ботов, система использует данные медицинской информационной системы клиники: историю обращений, результаты анализов, назначения врачей, документы и информацию о предстоящих визитах.
Пациент сможет на естественном языке уточнить, какие обследования ему назначены, как изменялись показатели анализов или как подготовиться к следующему приёму.
При этом информация обрабатывается в защищённой инфраструктуре клиники, а действия, требующие согласия пациента, выполняются только после его подтверждения.
Владимир подчеркнул, что внедрение ИИ в медицине должно сопровождаться постоянным контролем качества и безопасности.
В представленном внутреннем сравнении подготовки медицинских резюме ИИ выполнял задачу значительно быстрее врача — за 56,7 секунды против 61 минуты. Однако доля фактических ошибок в исследованном сценарии составляла 21,1% у ИИ против 8,3% у врача.
Эти результаты показывают, почему скорость автоматизации не может быть единственным критерием эффективности.
«Генерация — черновик. Клиническое решение и выпуск документа — ответственность врача», — отметил эксперт.
В ходе дискуссии отдельно обсуждался вопрос экономической отдачи от новых технологий. Владимир Чернов подчеркнул, что ранее внедрённые решения уже принесли измеримый финансовый результат, однако новые ИИ-сервисы необходимо оценивать шире — с учётом качества обслуживания, удержания пациентов и их долгосрочной лояльности.
Таким образом, цифровизация становится одновременно инструментом оптимизации затрат и развития конкурентных преимуществ медицинской организации.
«ЛИНЛАЙН»: рынок эстетической медицины растёт, а прибыль клиник сокращается
Светлана Черемхина, операционный директор сети клиник «ЛИНЛАЙН» и исполнительный директор Национальной ассоциации клиник эстетической медицины, представила анализ экономики отрасли и практических мер по сохранению рентабельности.
По приведённым данным, российский рынок косметологии за 2020–2024 годы вырос на 45%, достигнув 312 млрд рублей.
Однако увеличение объёма рынка далеко не всегда сопровождается сопоставимым ростом прибыльности медицинских организаций.
Например, в 2025 году продажи филлеров и биоревитализантов в денежном выражении увеличились на 34,5%, тогда как в натуральном — только на 10,4%.
Это свидетельствует о том, что существенная часть денежного роста связана с удорожанием продукции, а не только с увеличением потребления.
По данным опроса руководителей Национальной ассоциации клиник эстетической медицины, оборот клиник вырос на 26%, расходы — на 37%, а прибыль сократилась на 9%.
Аналогичную тенденцию демонстрируют результаты сети «ЛИНЛАЙН».
В первом полугодии 2026 года по сравнению с аналогичным периодом 2025 года оборот компании увеличился на 14%, количество первичных пациентов — на 7%, средний чек — на 9%, однако прибыль снизилась на 7%.
Таким образом, даже при положительной динамике продаж и привлечения пациентов рост издержек способен полностью нивелировать финансовый результат.
Почему управление пациентским потоком становится важнее увеличения среднего чека?
По словам Светланы, в ответ на изменение экономических условий компания вернулась к детальному анализу бизнес-процессов и экономики отдельных медицинских услуг.
Основными направлениями работы стали пересмотр маржинальности процедур, оценка стоимости привлечения пациентов (CAC), их пожизненной ценности для бизнеса (LTV), эффективности маркетинга и повторных визитов.
В частности, выяснилось, что после консультации до первой процедуры доходят около 87% пациентов, тогда как до повторной — лишь порядка 60%.
При стоимости привлечения нового пациента от 10 тысяч рублей такие потери становятся существенным фактором снижения рентабельности.
Компания анализирует причины отказа от повторных процедур, пересматривает взаимодействие с пациентской базой, а также отношения с поставщиками препаратов и расходных материалов.
Дополнительные сложности для отрасли создают рост затрат на оплату труда, налоговые изменения и распространение нелегальных или неформальных услуг эстетической медицины.
Светлана также рассказала об изменении стратегии развития самой сети «ЛИНЛАЙН».
Ранее компания активно расширялась через партнёрские клиники и в определённый момент объединяла до 48 медицинских учреждений. Однако сложности с поддержанием единых стандартов качества и корпоративной культуры привели к пересмотру модели.
Сегодня компания сосредоточена на развитии собственных клиник, где управляющая команда может непосредственно контролировать качество медицинской помощи, обучение персонала и операционные процессы.
«Если изменилась реальность — меняем план, а не пытаемся доказать реальности, что она ошиблась», — сформулировала Светлана один из принципов управления.
По её мнению, в текущих условиях медицинским организациям необходимо прежде всего понимать реальную экономику каждой услуги, эффективность привлечения и удержания пациентов, а также полную стоимость новых инициатив.
Это касается и внедрения искусственного интеллекта.
«Автоматизировать нужно не хаос, а эффективный процесс», — подчеркнула эксперт.
Новые технологии, оборудование и маркетинговые инструменты должны оцениваться не по популярности, а по измеримому влиянию на прибыльность и качество работы клиники.
Светлана Черемхина, операционный директор сети клиник «ЛИНЛАЙН» и исполнительный директор Национальной ассоциации клиник эстетической медицины, представила анализ экономики отрасли и практических мер по сохранению рентабельности.
По приведённым данным, российский рынок косметологии за 2020–2024 годы вырос на 45%, достигнув 312 млрд рублей.
Однако увеличение объёма рынка далеко не всегда сопровождается сопоставимым ростом прибыльности медицинских организаций.
Например, в 2025 году продажи филлеров и биоревитализантов в денежном выражении увеличились на 34,5%, тогда как в натуральном — только на 10,4%.
Это свидетельствует о том, что существенная часть денежного роста связана с удорожанием продукции, а не только с увеличением потребления.
По данным опроса руководителей Национальной ассоциации клиник эстетической медицины, оборот клиник вырос на 26%, расходы — на 37%, а прибыль сократилась на 9%.
Аналогичную тенденцию демонстрируют результаты сети «ЛИНЛАЙН».
В первом полугодии 2026 года по сравнению с аналогичным периодом 2025 года оборот компании увеличился на 14%, количество первичных пациентов — на 7%, средний чек — на 9%, однако прибыль снизилась на 7%.
Таким образом, даже при положительной динамике продаж и привлечения пациентов рост издержек способен полностью нивелировать финансовый результат.
Почему управление пациентским потоком становится важнее увеличения среднего чека?
По словам Светланы, в ответ на изменение экономических условий компания вернулась к детальному анализу бизнес-процессов и экономики отдельных медицинских услуг.
Основными направлениями работы стали пересмотр маржинальности процедур, оценка стоимости привлечения пациентов (CAC), их пожизненной ценности для бизнеса (LTV), эффективности маркетинга и повторных визитов.
В частности, выяснилось, что после консультации до первой процедуры доходят около 87% пациентов, тогда как до повторной — лишь порядка 60%.
При стоимости привлечения нового пациента от 10 тысяч рублей такие потери становятся существенным фактором снижения рентабельности.
Компания анализирует причины отказа от повторных процедур, пересматривает взаимодействие с пациентской базой, а также отношения с поставщиками препаратов и расходных материалов.
Дополнительные сложности для отрасли создают рост затрат на оплату труда, налоговые изменения и распространение нелегальных или неформальных услуг эстетической медицины.
Светлана также рассказала об изменении стратегии развития самой сети «ЛИНЛАЙН».
Ранее компания активно расширялась через партнёрские клиники и в определённый момент объединяла до 48 медицинских учреждений. Однако сложности с поддержанием единых стандартов качества и корпоративной культуры привели к пересмотру модели.
Сегодня компания сосредоточена на развитии собственных клиник, где управляющая команда может непосредственно контролировать качество медицинской помощи, обучение персонала и операционные процессы.
«Если изменилась реальность — меняем план, а не пытаемся доказать реальности, что она ошиблась», — сформулировала Светлана один из принципов управления.
По её мнению, в текущих условиях медицинским организациям необходимо прежде всего понимать реальную экономику каждой услуги, эффективность привлечения и удержания пациентов, а также полную стоимость новых инициатив.
Это касается и внедрения искусственного интеллекта.
«Автоматизировать нужно не хаос, а эффективный процесс», — подчеркнула эксперт.
Новые технологии, оборудование и маркетинговые инструменты должны оцениваться не по популярности, а по измеримому влиянию на прибыльность и качество работы клиники.
ВТБ Медицина: сможет ли Россия занять заметное место на мировом рынке медицинского туризма?
Арсен Широян, коммерческий директор ВТБ Медицина, завершил CEO-сессию выступлением о перспективах международного медицинского туризма и возможностях российских клиник по привлечению иностранных пациентов.
По представленным отраслевым оценкам, мировой рынок медицинского туризма объединяет порядка 20–22 млн человек, ежегодно выезжающих за рубеж для получения медицинской помощи.
За последние два десятилетия структура этого рынка существенно изменилась.
Традиционные направления медицинского туризма сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны стран Азии и Ближнего Востока, которые активно развивают собственные медицинские продукты и сервисную инфраструктуру.
Согласно приведённым в презентации оценкам, Южная Корея принимает около 2 млн медицинских туристов в год и получает порядка 8,4 млрд долларов дохода.
Турция привлекает около 1,4 млн пациентов, формируя приблизительно 3 млрд долларов выручки.
Эти данные отражают разные периоды и методики учёта, однако позволяют оценить масштаб сформировавшихся международных центров медицинского туризма.
Где находится Россия?
По оценке IQVIA, Россия ежегодно привлекает около 130 тысяч целевых медицинских туристов из стран СНГ.
При этом поступления по медицинским поездкам в 2025 году, согласно представленным данным Банка России, составили 617 млн долларов. Эти показатели относятся к разным категориям и не должны рассматриваться как единая статистическая база.
Арсен отметил, что российские медицинские организации обладают серьёзными клиническими компетенциями и в ряде направлений могут предложить конкурентоспособную стоимость лечения.
В качестве примера было приведено коронарное шунтирование.
По представленным оценкам, стоимость такой операции в российских федеральных центрах составляет 6,5–8 тысяч долларов, тогда как в Германии — 30–70 тысяч долларов, а в Турции — 12–20 тысяч долларов.
Таким образом, ценовые условия создают возможности для привлечения зарубежных пациентов, особенно в сегментах сложной и высокотехнологичной медицинской помощи.
Среди перспективных направлений Арсен Широян выделил онкологию, нейрохирургию, детскую онкогематологию, кардиохирургию, офтальмологию и реабилитацию.
По представленной оценке структуры спроса среди пациентов, самостоятельно оплачивающих зарубежное лечение, на онкологию приходится 19,9%, хирургию — 18,5%, травматологию и ортопедию — 15,3%, офтальмологию — 13,2%.
Важными целевыми рынками для России остаются страны СНГ, Ближнего Востока и Северной Африки.
Почему одной качественной медицины недостаточно?
Одним из центральных тезисов выступления стала необходимость создания комплексного медицинского продукта для иностранного пациента.
Арсен подчеркнул, что успешные международные направления медицинского туризма продают не только медицинскую процедуру, но и полный клиентский опыт: удобное бронирование, логистику, проживание, сопровождение, культурно адаптированный сервис и понятную систему оплаты.
В качестве примера он рассмотрел популярные в других странах программы профилактических обследований, которые объединяют медицинские услуги с коротким туристическим путешествием.
Такие решения позволяют сделать медицинскую помощь частью привлекательного и удобного для пациента продукта.
Дополнительным преимуществом России может стать географическое положение отдельных регионов.
В частности, Новосибирск обладает значительным потенциалом для развития медицинского туризма благодаря близости к Казахстану, Узбекистану, Кыргызстану и другим странам Центральной Азии.
Однако развитию рынка препятствуют сложности с международными платежами, миграционными процедурами, транспортной доступностью и продвижением российских медицинских услуг за рубежом.
По словам Арсена, для преодоления этих барьеров необходимо развитие партнёрств между медицинскими организациями, операторами медицинского туризма и другими участниками отрасли.
В 2025 году Минздрав России и ВТБ подписали меморандум о развитии экспорта медицинских услуг. Создание ВТБ Медицина стало одним из шагов по формированию инфраструктуры этого направления.
Для российских клиник международный медицинский туризм может стать дополнительным источником пациентского потока и выручки, однако успех будет зависеть от способности объединить медицинские компетенции с качественным клиентским сервисом и эффективными каналами привлечения пациентов.
Арсен Широян, коммерческий директор ВТБ Медицина, завершил CEO-сессию выступлением о перспективах международного медицинского туризма и возможностях российских клиник по привлечению иностранных пациентов.
По представленным отраслевым оценкам, мировой рынок медицинского туризма объединяет порядка 20–22 млн человек, ежегодно выезжающих за рубеж для получения медицинской помощи.
За последние два десятилетия структура этого рынка существенно изменилась.
Традиционные направления медицинского туризма сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны стран Азии и Ближнего Востока, которые активно развивают собственные медицинские продукты и сервисную инфраструктуру.
Согласно приведённым в презентации оценкам, Южная Корея принимает около 2 млн медицинских туристов в год и получает порядка 8,4 млрд долларов дохода.
Турция привлекает около 1,4 млн пациентов, формируя приблизительно 3 млрд долларов выручки.
Эти данные отражают разные периоды и методики учёта, однако позволяют оценить масштаб сформировавшихся международных центров медицинского туризма.
Где находится Россия?
По оценке IQVIA, Россия ежегодно привлекает около 130 тысяч целевых медицинских туристов из стран СНГ.
При этом поступления по медицинским поездкам в 2025 году, согласно представленным данным Банка России, составили 617 млн долларов. Эти показатели относятся к разным категориям и не должны рассматриваться как единая статистическая база.
Арсен отметил, что российские медицинские организации обладают серьёзными клиническими компетенциями и в ряде направлений могут предложить конкурентоспособную стоимость лечения.
В качестве примера было приведено коронарное шунтирование.
По представленным оценкам, стоимость такой операции в российских федеральных центрах составляет 6,5–8 тысяч долларов, тогда как в Германии — 30–70 тысяч долларов, а в Турции — 12–20 тысяч долларов.
Таким образом, ценовые условия создают возможности для привлечения зарубежных пациентов, особенно в сегментах сложной и высокотехнологичной медицинской помощи.
Среди перспективных направлений Арсен Широян выделил онкологию, нейрохирургию, детскую онкогематологию, кардиохирургию, офтальмологию и реабилитацию.
По представленной оценке структуры спроса среди пациентов, самостоятельно оплачивающих зарубежное лечение, на онкологию приходится 19,9%, хирургию — 18,5%, травматологию и ортопедию — 15,3%, офтальмологию — 13,2%.
Важными целевыми рынками для России остаются страны СНГ, Ближнего Востока и Северной Африки.
Почему одной качественной медицины недостаточно?
Одним из центральных тезисов выступления стала необходимость создания комплексного медицинского продукта для иностранного пациента.
Арсен подчеркнул, что успешные международные направления медицинского туризма продают не только медицинскую процедуру, но и полный клиентский опыт: удобное бронирование, логистику, проживание, сопровождение, культурно адаптированный сервис и понятную систему оплаты.
В качестве примера он рассмотрел популярные в других странах программы профилактических обследований, которые объединяют медицинские услуги с коротким туристическим путешествием.
Такие решения позволяют сделать медицинскую помощь частью привлекательного и удобного для пациента продукта.
Дополнительным преимуществом России может стать географическое положение отдельных регионов.
В частности, Новосибирск обладает значительным потенциалом для развития медицинского туризма благодаря близости к Казахстану, Узбекистану, Кыргызстану и другим странам Центральной Азии.
Однако развитию рынка препятствуют сложности с международными платежами, миграционными процедурами, транспортной доступностью и продвижением российских медицинских услуг за рубежом.
По словам Арсена, для преодоления этих барьеров необходимо развитие партнёрств между медицинскими организациями, операторами медицинского туризма и другими участниками отрасли.
В 2025 году Минздрав России и ВТБ подписали меморандум о развитии экспорта медицинских услуг. Создание ВТБ Медицина стало одним из шагов по формированию инфраструктуры этого направления.
Для российских клиник международный медицинский туризм может стать дополнительным источником пациентского потока и выручки, однако успех будет зависеть от способности объединить медицинские компетенции с качественным клиентским сервисом и эффективными каналами привлечения пациентов.
От контроля расходов к новым стратегиям роста: основные итоги CEO-сессии
CEO-сессия продемонстрировала, что российский медицинский бизнес всё чаще сталкивается с необходимостью одновременно решать две задачи: сохранять финансовую устойчивость и находить ресурсы для дальнейшего развития.
Несмотря на различия между сегментами реабилитации, многопрофильной медицины, диагностики и эстетических услуг, выступления участников выявили несколько общих управленческих тенденций.
Во-первых, рост выручки больше не является достаточным показателем успешности медицинского бизнеса.
Опыт «ЛИНЛАЙН» показывает, что увеличение оборота и среднего чека может сопровождаться снижением прибыли. Поэтому критически важными становятся маржинальность отдельных услуг, стоимость привлечения пациентов, повторные визиты и контроль операционных расходов.
Во-вторых, команда и корпоративная культура напрямую влияют на стоимость медицинского бизнеса.
Кейсы «Трёх сестёр» и «Клиники Эксперт» продемонстрировали, что инвесторы оценивают не только материальные активы и финансовые результаты, но и способность компании сохранять специалистов, обеспечивать стабильное качество медицинской помощи и воспроизводить успешную бизнес-модель.
В-третьих, масштабирование требует не только капитала, но и эффективной организационной модели.
Развитие филиальной сети, приобретение действующих клиник или формирование региональных медицинских кластеров предполагают разные риски и возможности. При этом наиболее устойчивые стратегии строятся вокруг сильной управленческой команды, понятных процессов и реального спроса на услуги.
В-четвёртых, цифровизация должна приносить измеримую экономическую или операционную пользу.
Опыт АО «Медицина» подтвердил, что автоматизация способна снижать затраты и повышать качество обслуживания. Однако внедрение новых ИИ-решений требует оценки их полной стоимости, контроля безопасности и понятных показателей эффективности.
Наконец, новые точки роста медицинского бизнеса могут находиться за пределами традиционного расширения сети клиник.
Развитие выездной реабилитации, интеграция медицинских активов, персонализированные цифровые сервисы и международный медицинский туризм открывают дополнительные возможности для привлечения пациентов и диверсификации доходов.
Завершая обсуждение, участники подчеркнули важность перехода от общих прогнозов к практическим управленческим решениям.
Главный результат CEO-сессии заключается в том, что устойчивость современной клиники определяется не столько масштабом бизнеса, сколько качеством управления, эффективностью использования ресурсов и способностью своевременно адаптировать стратегию к изменяющимся экономическим условиям.
Именно эти факторы становятся основой долгосрочной рентабельности, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности медицинских организаций.
CEO-сессия продемонстрировала, что российский медицинский бизнес всё чаще сталкивается с необходимостью одновременно решать две задачи: сохранять финансовую устойчивость и находить ресурсы для дальнейшего развития.
Несмотря на различия между сегментами реабилитации, многопрофильной медицины, диагностики и эстетических услуг, выступления участников выявили несколько общих управленческих тенденций.
Во-первых, рост выручки больше не является достаточным показателем успешности медицинского бизнеса.
Опыт «ЛИНЛАЙН» показывает, что увеличение оборота и среднего чека может сопровождаться снижением прибыли. Поэтому критически важными становятся маржинальность отдельных услуг, стоимость привлечения пациентов, повторные визиты и контроль операционных расходов.
Во-вторых, команда и корпоративная культура напрямую влияют на стоимость медицинского бизнеса.
Кейсы «Трёх сестёр» и «Клиники Эксперт» продемонстрировали, что инвесторы оценивают не только материальные активы и финансовые результаты, но и способность компании сохранять специалистов, обеспечивать стабильное качество медицинской помощи и воспроизводить успешную бизнес-модель.
В-третьих, масштабирование требует не только капитала, но и эффективной организационной модели.
Развитие филиальной сети, приобретение действующих клиник или формирование региональных медицинских кластеров предполагают разные риски и возможности. При этом наиболее устойчивые стратегии строятся вокруг сильной управленческой команды, понятных процессов и реального спроса на услуги.
В-четвёртых, цифровизация должна приносить измеримую экономическую или операционную пользу.
Опыт АО «Медицина» подтвердил, что автоматизация способна снижать затраты и повышать качество обслуживания. Однако внедрение новых ИИ-решений требует оценки их полной стоимости, контроля безопасности и понятных показателей эффективности.
Наконец, новые точки роста медицинского бизнеса могут находиться за пределами традиционного расширения сети клиник.
Развитие выездной реабилитации, интеграция медицинских активов, персонализированные цифровые сервисы и международный медицинский туризм открывают дополнительные возможности для привлечения пациентов и диверсификации доходов.
Завершая обсуждение, участники подчеркнули важность перехода от общих прогнозов к практическим управленческим решениям.
Главный результат CEO-сессии заключается в том, что устойчивость современной клиники определяется не столько масштабом бизнеса, сколько качеством управления, эффективностью использования ресурсов и способностью своевременно адаптировать стратегию к изменяющимся экономическим условиям.
Именно эти факторы становятся основой долгосрочной рентабельности, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности медицинских организаций.
XIII ежегодная конференция «Инвестиции в здравоохранение» состоялась 11 ноября 2026 года. Мероприятие объединило представителей инвестиционного и банковского сообщества, собственников и руководителей медицинских компаний, отраслевых экспертов для обсуждения актуальных вопросов развития российского рынка здравоохранения.
Организатор: Regent Capital Communications.
Сайт конференции: https://zdravinvest.ru
Организатор: Regent Capital Communications.
Сайт конференции: https://zdravinvest.ru